La preservación con propósito de la riqueza familiar

Las familias empresarias son criaturas fascinantes. Han existido desde hace milenios, sosteniendo economías enteras en silencio, mientras los académicos y los analistas hemos dedicado siglos a estudiar con minuciosidad a las corporaciones públicas o a las startups disruptivas, dejando en un segundo plano a estas estructuras que combinan sangre, patrimonio y visión a largo plazo. En mi trayectoria profesional —11 años ya en en la industria—, he dedicado buena parte de mi tiempo a observarlas de cerca, a conversar con sus miembros, a desentrañar sus motivaciones y a separar lo que realmente ocurre de los lugares comunes que tanto abundan.

Uno de esos lugares comunes es reducir la “riqueza familiar” a mero patrimonio financiero. Creo firmemente que debemos ampliar esa mirada a un concepto mucho más holístico. La riqueza familiar es algo mucho más vasto: incluye la riqueza social —las redes de confianza construidas durante generaciones—, la riqueza intelectual —el conocimiento acumulado sobre industrias, mercados y personas—, la riqueza de legado —esa memoria colectiva que orienta decisiones futuras— y, sobre todo, esos ingredientes intangibles, esas “recetas secretas” que permiten que el emprendimiento y el liderazgo se transmitan de generación en generación.

Otro prejuicio persistente es imaginar a la familia empresaria como aquella que posee y opera una sola compañía emblemática. En realidad, deberíamos dejar de hablar de “empresas familiares” y empezar a referirnos a “familias empresarias” o, mejor aún, a “familias emprendedoras”. La mayoría de las familias multigeneracionales con las que he trabajado mantienen un portafolio diversificado y fluido de activos: entran en nuevas industrias, adquieren compañías, venden otras, invierten en activos alternativos. Con el tiempo, la identidad de la familia deja de estar atada al negocio fundacional y se transforma en la de una propietaria de múltiples activos, en la de una familia genuinamente emprendedora.

Esta evolución tiene implicaciones profundas, especialmente en la transmisión intergeneracional de la riqueza. Recuerdo el caso de una familia en la que los tres hijos decidieron conscientemente no incorporarse al negocio legado, sino vender su participación y crear un family office dedicado a la inversión de impacto. Para quien concibe la sucesión como la clásica entrega de mando dentro de una única empresa, esto puede parecer un fracaso. Yo lo veo como un éxito rotundo: se preservó el patrimonio, se mantuvo vivo el espíritu emprendedor familiar y se adaptó la riqueza a los valores de la nueva generación.

La complejidad aumenta cuando entendemos que en estas familias coexisten dos sistemas con lógicas opuestas: el sistema familiar, regido por el amor, la compasión y la igualdad emocional (“vamos al ritmo del más lento”), y el sistema empresarial, donde prima la velocidad, la competencia y la meritocracia. Esos choques son inevitables y suelen ser profundamente emocionales. Muchas veces, el conflicto aparente sobre estrategia o reparto de dividendos esconde tensiones más hondas: disputas por atención parental, por reconocimiento o por igualdad afectiva.

Por eso, los momentos de transferencia de riqueza requieren un cuidado extremo. Mi primera sugerencia a la próxima generación es que no se obsesione con ocupar —ni mucho menos inmediatamente— el puesto de CEO del holding o del family office. El capital humano familiar es limitado; es raro que el mejor ejecutivo posible sea un miembro de la familia. Es mucho más probable que en el mercado exista alguien más preparado. Además, delegar la gestión profesional protege a la familia: los ejecutivos cometen errores y a veces hay que separarlos, decisión dolorosísima cuando se trata de un pariente.

Lo que sí siempre estará disponible para la próxima generación es el rol de propietario responsable. Ese camino implica custodiar el legado, preservar y hacer crecer los distintos tipos de riqueza —financiera y no financiera— y, sobre todo, transmitir el mindset emprendedor a quienes vengan después. Si tienen interés y capacidad, podrán integrarse a consejos de administración o comités de inversión. Pero hay muchos otros espacios clave dentro del ecosistema familiar que requieren presencia familiar: el consejo de familia, las comisiones de filantropía, la definición de valores compartidos.

Cuando algún miembro de la próxima generación sí aspire a liderar ejecutivamente, el proceso debe ser paciente y riguroso. La evidencia muestra que puede tomar hasta siete años. Recomiendo siempre experiencia externa previa: haber sido promovido al menos dos veces y haber liderado equipos significativos fuera del negocio familiar. Así se llega con credibilidad. Además, es indispensable la formación continua, el aprendizaje entre pares con otras familias emprendedoras y, sobre todo, una comunicación abundante y transparente con familia, empleados, proveedores y clientes sobre cómo y cuándo ocurrirá la transición.

Con el paso de las generaciones, la complejidad crece. Las ramas familiares se multiplican, los conflictos pueden heredarse, la dispersión geográfica aumenta y la participación individual en el patrimonio se diluye. En esas circunstancias, la cohesión deja de ser algo espontáneo y debe convertirse en un objetivo deliberado. La gobernanza —tanto corporativa como familiar— es indispensable: acuerdos de accionistas, tesis de inversión, constituciones familiares, trusts o fundaciones. Pero también son necesarios los elementos “blandos”: plataformas internas para recordar cumpleaños y aniversarios, reuniones anuales multitudinarias, actividades compartidas que refuercen la identidad colectiva.

Nada une más a una familia que darle un propósito compartido a su riqueza: sea a través de un family office, de un trust, de un fideicomiso, de una fundación de interés privado, una fundación filantrópica o incluso de un museo familiar. Estas iniciativas no solo generan impacto externo, sino que internamente convierten la riqueza en el resultado de un propósito de vida.

Finalmente, el legado se cultiva también mirando hacia atrás. Las familias emprendedoras piensan a largo plazo no solo hacia el futuro, sino hacia el pasado. Legado es todo lo que han traído consigo a lo largo de las generaciones: las experiencias, los altibajos, los aprendizajes tangibles e intangibles que conforman su receta secreta. Esa historia suele transmitirse inicialmente de forma informal, alrededor de la mesa familiar. Con el tiempo, puede formalizarse: libros sobre los orígenes, muros de historia en las oficinas, museos privados. No hay una única vía; hay infinitas formas creativas de cultivar y transmitir ese legado.

Precisamente por esa riqueza multidimensional —financiera, social, intelectual, emocional— y por esas formas complejas y únicas de cultivarla, fomentarla y transmitirla, las familias emprendedoras merecen que reexaminemos nuestro enfoque hacia ellas. No son simples empresas con apellidos; son ecosistemas vivos que combinan emprendimiento, afecto y visión centenaria. Comprenderlas mejor no solo enriquecerá la teoría económica, sino que nos ayudará a todos a valorar lo que realmente perdura.

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